<none>

Foutmelding

  • Deprecated function: The each() function is deprecated. This message will be suppressed on further calls in menu_set_active_trail() (regel 2404 van /home/fiad01/domains/advisoryservices.be/public_html/includes/menu.inc).
  • Deprecated function: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; views_display has a deprecated constructor in require_once() (regel 3190 van /home/fiad01/domains/advisoryservices.be/public_html/includes/bootstrap.inc).
  • Deprecated function: Methods with the same name as their class will not be constructors in a future version of PHP; views_many_to_one_helper has a deprecated constructor in require_once() (regel 113 van /home/fiad01/domains/advisoryservices.be/public_html/sites/all/modules/ctools/ctools.module).

Infrabel

Maximaal aansluiten bij de
ervaringswereld van de organisatie 

Mee-timmeren aan de weg van de strategische en culturele evolutie

Infrabel, de beheerder en uitbater van de infrastructuur van het Belgische spoorwegnet, stelt rechtstreeks meer dan 12 000 mensen tewerk en is deel van de NMBS Groep. Infrabel heeft een hoge visibiliteit bij het brede publiek en een lange geschiedenis wat haar activiteiten betreft. Dit is dus geen eenvoudige organisatie. Al enkele jaren loopt hier een professionaliseringstraject op het vlak van human resources. Sinds 2008 zijn wij betrokken bij een belangrijk aspect daarvan: het coachen van leidinggevenden.

De mens en organisatiecultuur zichtbaar maken

Luc Lallemand, de huidige gedelegeerd bestuurder van Infrabel, heeft, sinds het ontstaan van Infrabel in 2005, ingezet op een duurzame professionalisering van het bedrijf. Men ging meteen uit van een werk van lange adem omdat er op vele vlakken onder nul moest worden gestart: in eerdere tijden van besparing, in de jaren 80,  is er ook op HR-vlak nauwelijks tot niet geïnvesteerd, niet in aanwervingen, niet in begeleiding. Dat resulteert in lacunes: nauwelijks 40’ers in dienst (wel een ‘oude gard’ en jongeren) en leidinggevenden die zonder specifieke coaching in de zware piramidestructuur zijn opgeklommen.

De visie op HR en toekomstige cultuur waarmaken

Omdat de problematiek zo breed is, werden er bij het begin geen doelstellingen vastgelegd, wat dit tot een atypische case maakt. In 2013 ondergaat de NMBS Groep bovendien nog eens een structuurwijziging, wat weer impact kan/zal hebben op het personeelsbeleid van Infrabel.

Advisory Services werkt ondertussen van binnenuit en van bovenaf aan de sowieso noodzakelijke begeleiding van de culturele verandering en doet dat via coaching op individueel vlak van de leidinggevenden.

Meeevolueren op het tempo van de organisatie

Een aanpak in fasen

De eerste fase was een onderzoek bij 250 leidinggevenden. Daaruit blijkt vooral een gebrek aan zelfkennis, communicatie en feedback. Advisory Services startte met een persoonlijk coachingproces waarbij  in eerste instantie wordt gewerkt aan het verhogen van de zelfinzichten en de basiscompetenties. Het principe van coaching krijgt hiermee meteen ook een realistischer invulling, gaandeweg wordt rond coaching meer openheid gecreëerd.

In de tweede fase werd de persoonlijke coaching opengetrokken. De rol van de leidinggevende  wordt in een breder kader geplaatst. Culturele aspecten komen aan bod en het belang van de betrokkenheid van de N+1 (de leidinggevende van de leidinggevende) in het coachingsproces groeit. Hierdoor komt er een groter draagvlak voor en meer transparantie in de HR-professionalisering van Infrabel.

Dat leidt tot de huidige fase, fase 3. Top-leidinggevenden worden gericht individueel begeleid, elk op hun maat, steeds in overleg met de N+1 en met het oog op gerichte doelstellingen. Dat gebeurt door een team van 10 coaches aangestuurd door Advisory Services, voor 150 top-leidinggevenden. ‘I evolve’ is de naam van het traject en het heeft als doel die 150 mensen als goede leiders te laten functioneren binnen en voor deze organisatie. Waar coaching vroeger bijna als een statussymbool werd gezien (werd je gecoacht dan was je belangrijk), denkt de top nu resultaatgericht: waar wordt Infrabel als bedrijf en als werkgever beter van.

Er is nog een lange weg te gaan, maar dat de professionalisering van Infrabel een start heeft genomen, is een feit en dat er door iedereen hard wordt gewerkt om die evolutie ook verder te zetten, is dat ook. Vooraleer ook de reputatie van Infrabel zal zijn bijgestuurd, zal er nog veel moeten gebeuren en dat maakt de interne vernieuwing er niet gemakkelijker op. Er is doorzetting en moed voor nodig. En steun van bovenaf, wat bij Infrabel zeker het geval is. En er zijn goede vooruitzichten: heel dikwijls volgt een dergelijk traject in complexe organisaties een exponentiële curve, het begin is altijd het moeilijkste.

Pagina's

  • .
  • .